记得在读大学的时候，我在一本管理书的序言里看到这样一句话——“管理就像放风筝”。现在，书的内容，甚至书的名字，我早都忘记了，但是这一句话却让我感悟了超过15年，仍然觉得没有悟得透彻。
“管理就像放风筝”在企业不同的发展阶段有着不同的诠释。
企业在草创期，一切目标围绕着生存展开。团队里数量不多的成员相互之间都很了解，共同的事业又把不同命运的人紧紧地连接在一起。不用激励，不用设定目标，也不需要工作计划，简单地沟通，敏捷地行动，高效就是这样产生的，那时企业这个“风筝”不太需要用“线”去管理，如果非说有线，那根线就是人们共同的愿景。
企业在发展期，为了避免工作间的相互干扰，也为了把工作做得更细致、深入，让骨干人员从事务工作中解放出来，集中力量做更重要的事情，所以就形成了管理层级，有了更固定的分工，因为分工，必然需要相互间的协作，所以管理的需求也就更加迫切。那时，企业手中的线是“行政指令”，只要领导掌控力强，企业就可以高效顺畅地运行。
企业在成熟期，企业规模扩大到有了分子公司的程度，就已经有了集团化管理的雏形，仅仅靠行政指令很难满足企业管理的需求。因为专业化分工越精细，经济活动就越难协调，条状分割的职能部门会阻断工作流程的顺畅运行，部门与部门之间，员工与员工之间沟通的成本越来越大，沟通的不顺畅又引发更多的工作失误，颗粒度越粗的部门职责很难在具体工作失误中作为追究责任的依据，本来是客观原因导致的工作问题，慢慢会演进成为部门间、个人间的不满，而这又加剧了沟通的难度，恶性循环就这样产生了，部门本位主义、等级观念、官僚作风随之抬头；而这时的高管，则会陷入没完没了扯皮拉筋地协调，以及无数地例外事务之中，无暇将注意力集中思考企业生存和发展的基本面，更无法快速地对外部环境的变化做出回应。
为何如此多的例外事务，如此多的问题需要通过会议的形式去解决？ 因为原来手中的风筝线，在悄无声息地消失……
流程管理就是不断地将例外事件梳理成流程，把大量繁杂的工作通过流程设计拆分成简单、重复的工作，再用流程去进行管理。在管理的过程中根据内外部环境的变化和企业的定位，去分析、优化、调整、再造流程，以此来节约成本、规避风险，提高企业运行效率。
通过流程管理，每位员工都明确地知道自己应该在什么时候，与谁一起，做什么事，需要交付什么工作，他们也清楚地知道公司有哪些流程，知道这些流程的目标及相应的考核办法是什么；公司则能够更准确地衡量员工的业绩，并根据他所创造的价值付出报酬。
我并不像很多企业咨询公司那样，认为流程管理就优于职能管理，一切职能管理的企业都要打破组织结构的边界，变成纯粹地流程型企业。真正的企业管理实务不是课堂上的案例分析，也不是沙盘推演，不能够推倒重来，况且职能管理在明确分工和快速决策方面有些不可替代的优势。更应该做的是两种管理模式相互取长补短，形成“纵向职能+横向流程”的矩阵式管理机制。
这就需要在明确边界的同时，打通部门间工作的壁垒，也需要将工作进行分解，破而后立地进行梳理，这是把前人成功的经验和失败的教训梳理浓缩成一条条简明扼要的工作流程，引导后人少走弯路，提高效率。
对流程进行分析，才能做到深入到工作的细节进行剖析，哪个环节还有潜力可挖，哪个环节应该合并、新增或删除，从而避免了管理的“一刀切”，一刀切很可以切掉了有价值的环节，而把应该切掉的部分保留了下来。流程管理使每个人都会自觉地监督上游同事的工作，同时也接受下游同事的监督，这又大大降低了督办的成本。
流程管理的效用不仅仅是降低企业的运营成本，更重要的是激发了员工的活力，它使“秋后算账式”的绩效管理，变成了“过程管控”式的绩效管理，这是绩效管理工作上质的飞跃。不依靠道德的宣扬，或道德的绑架，进入到工作的过程去考核流程绩效，用流程管理这一“阳谋”让“狐狸真正挑起担子”，就像江湖上的奖善罚恶令一样，不让老实人吃亏，也不让奸猾人占便宜。还有什么比调动人们的工作积极性更能提高工作效率的管理方式吗？
那么，如何构建流程管理的体系呢？我认为要分成设计流程、固化流程和优化流程三个步骤。
第一步，设计流程。首先要明白并不是所有的流程都需要重新设计，流程就像道路，并不是所有的路都是人为地建设出来，有许多是“世界上本没有路，走得人多了，便有了路”。所以，有些流程只需要描绘就行了。只有新的工作事项，才需要由无到有地去设计流程。流程设计最终的成果文件是一套流程图，有既定意义的符号、流程线、节点说明、责任部门、节点成果文件等，甚至重点的节点还要有节点考核评价标准，这是一个复杂的技术，在这里就不赘述了。
第二步，固化流程。把流程图中的进度、质量、成本等要求，转化为制度文件、标准汇编、操作手册等，让规范与标准为流程运行保驾护航，也为流程化的绩效考核提供依据和武器。
第三步，优化流程。优化流程有两层意思。
一是流程梳理动态化。高效的公司不仅有全套的流程设计文件和与流程相关的制度、标准，而且最少是以年度为单位进行流程产生问题的研讨，重新梳理流程，否则环境变了，流程没有变，那不是“刻舟求剑”？觉得浪费时间吗？“磨刀不误砍柴功”，在流程梳理上省时间，就意味着你要花几倍的时间去解决那些原本可以通过流程管理变成日常事务，并交办给下属的工作，变成一个个“例外”事件，需要用一个个会议去解决它。
二是流程运行信息化。管理的信息化在中大型企业管理中所起到的作用非常巨大。这一管理工具不仅仅加速了流程运行的效率，而且还固化了流程，将流程的细节、进展阶段等信息，通过技术手段有选择地展现给不同的受众，而且没有管理信息化，很多精细化管理是根本不可能做到的，而管理不精细到一定的程度，就形同虚设。
很多企业的管理者认为，要通过信息化来构建企业的流程管理，我认为这种倒逼的机制是不科学的。它本来就应该分成两个阶段，先有流程管理，再进行信息化建设，不能二合一。这种错误的思想使很多企业在进行信息化建设时，特别是构建大型的ERP（企业资源计划）项目时，大多以失败告终。软件供应商是没有能力在需求调研阶段把你企业的流程进行科学梳理的，即使是先进行咨询项目，紧接着再进行相应的信息化项目，也是很难取得成功的。因为做流程咨询得出的流程图，是没有经过实践检验的，一旦进行信息化建设，流程中所存在的些许瑕疵都会变成阻碍企业运行的系统问题，而使企业的工作流瘫痪，最可怕的是这种问题不是单纯的IT技术问题，而是流程管理问题，流程管理问题往往是跨部门的，这又将陷入沟通与协调之中。
管理是一门艺术，但它首先是一门科学技术，要按照企业发展的规律和管理提升的程序去进行，只有通过设计、固化、优化流程，才可以将工作化繁为简，去粗取精，把工作，特别是核心工作分解，再用流程穿起来，像心爱的珠串一样时时把玩，才能及时发现和解决那些有问题的“珠子”。
风筝是不能没有线的，只是需要根据环境变化去选择不同的线，操纵流程管理这条坚固的“线”，使企业这个美丽的“大风筝”自由地翱翔在蓝天白云间……
人力资源部 薛巍